Оценка эффективности обучения
Наличием в компании системы корпоративного обучения сегодня никого не удивишь. Есть ли необходимость в оценке его эффективности, как ее провести и как в дальнейшем использовать результаты обучения?
Статья взята с сайта www.joto.ru
16.11.2007
Автор: Елена Гешева
Одной из наиболее затратных статей расходов большинства современных компаний является корпоративное обучение сотрудников. К такому выводу пришли специалисты консалтинговой компании Begin Group, опросив руководителей ряда московских фирм. Так, почти 86% респондентов заявили, что выделяют средства на обучение сотрудников. При этом чаще всего в обучении нуждаются молодые кадры, что, в общем-то, логично, а также топ-менеджеры. Реже – работники обслуживающих подразделений, а именно сотрудники бэк-офиса. Затраты на обучение кадров в каждой компании разные. По данным исследования Begin Group, они могут варьироваться от 20 до 40% от всего эйчар-бюджета. Причем обучение обслуживающих подразделений обходится дешевле, чем обучение менеджеров или молодых сотрудников.
Исследование показало, что до 80% всех средств, выделенных на корпоративное обучение, уходит на внутрикорпоративные тренинги, проводимые приглашенными тренерами. На организацию внутреннего обучения, проводимого специалистами самой компании, затрачивается не более 10-11% бюджета. Оставшаяся часть бюджета приходится на прочие образовательные услуги, к примеру, обучение по программе MBA, курсы иностранных языков.
Исследование показало, что до 80% всех средств, выделенных на корпоративное обучение, уходит на внутрикорпоративные тренинги, проводимые приглашенными тренерами. На организацию внутреннего обучения, проводимого специалистами самой компании, затрачивается не более 10-11% бюджета. Оставшаяся часть бюджета приходится на прочие образовательные услуги, к примеру, обучение по программе MBA, курсы иностранных языков.
«Без фанатизма»
Корпоративное обучение – явление нынче модное, и деньги на него тратятся немалые. Поскольку речь идет о затратах, логично предположить, что перед эйчар-менеджером будет поставлена задача оценить их целесообразность. На деле так и есть. «Оценка эффективности обучения персонала в той или иной форме существует в любой компании, где оно проводится, – утверждает ведущий консультант ГК «Топ-Менеджмент Консалт» Елена Ксенофонтова. – Где-то просто на уровне ощущений и обмена впечатлениями. Где-то с помощью более объективных методов. В противном случае, работа может идти вхолостую или, что еще хуже, во вред».
Руководитель отдела развития и обучения персонала компании «МегаФон-Москва» Лев Соколов также убежден в том, что оценкой эффективности обучения кадров занимаются во всех компаниях, по крайней мере, более или менее крупных: «Хотя бы в виде анкет обратной связи после тренинга оценка существует практически везде. Если ее не делает заказчик обучения, то ее обязательно делает провайдер тренинга. Кстати, бывает, что делают сразу оба. В моей практике работы тренером были случаи, когда слушателям приходилось заполнять две совершенно одинаковые анкеты: для заказчика и для провайдера».
При всей очевидной необходимости оценки эффективности корпоративного обучения подходить к ней, как считает Лев Соколов, нужно, что называется, без фанатизма. «Ведь объект оценки нередко бывает сложно измеримым, – объясняет он. – Одно дело оценить эффективность обучения электромонтажника, другое – специалиста по PR». То есть достичь 100-процентной точности непросто. Все зависит от выбора метода оценки. А выбор метода оценки, в свою очередь, как считает Лев Соколов, диктуют ее цели.
«Как это ни грустно, очень часто те, кто проводят оценку, о целях-то как раз и не задумываются. Оценивают «потому что надо». И такая оценка не ведет ни к каким управленческим решениям»,– убежден Лев Соколов. То есть первое, что должен сделать эйчар-менеджер, перед которым стоит задача оценить эффективность корпоративного обучения персонала, это сформулировать для себя цели оценки.
Корпоративное обучение – явление нынче модное, и деньги на него тратятся немалые. Поскольку речь идет о затратах, логично предположить, что перед эйчар-менеджером будет поставлена задача оценить их целесообразность. На деле так и есть. «Оценка эффективности обучения персонала в той или иной форме существует в любой компании, где оно проводится, – утверждает ведущий консультант ГК «Топ-Менеджмент Консалт» Елена Ксенофонтова. – Где-то просто на уровне ощущений и обмена впечатлениями. Где-то с помощью более объективных методов. В противном случае, работа может идти вхолостую или, что еще хуже, во вред».
Руководитель отдела развития и обучения персонала компании «МегаФон-Москва» Лев Соколов также убежден в том, что оценкой эффективности обучения кадров занимаются во всех компаниях, по крайней мере, более или менее крупных: «Хотя бы в виде анкет обратной связи после тренинга оценка существует практически везде. Если ее не делает заказчик обучения, то ее обязательно делает провайдер тренинга. Кстати, бывает, что делают сразу оба. В моей практике работы тренером были случаи, когда слушателям приходилось заполнять две совершенно одинаковые анкеты: для заказчика и для провайдера».
При всей очевидной необходимости оценки эффективности корпоративного обучения подходить к ней, как считает Лев Соколов, нужно, что называется, без фанатизма. «Ведь объект оценки нередко бывает сложно измеримым, – объясняет он. – Одно дело оценить эффективность обучения электромонтажника, другое – специалиста по PR». То есть достичь 100-процентной точности непросто. Все зависит от выбора метода оценки. А выбор метода оценки, в свою очередь, как считает Лев Соколов, диктуют ее цели.
«Как это ни грустно, очень часто те, кто проводят оценку, о целях-то как раз и не задумываются. Оценивают «потому что надо». И такая оценка не ведет ни к каким управленческим решениям»,– убежден Лев Соколов. То есть первое, что должен сделать эйчар-менеджер, перед которым стоит задача оценить эффективность корпоративного обучения персонала, это сформулировать для себя цели оценки.
Цель определяет средства
«Цели определяются теми, кто их ставит, то есть заказчиками оценки», – считает Лев Соколов. Заказчиками могут быть организаторы обучения или ведущие обучения (выступающие как в одном лице, так и по отдельности); подразделение, в интересах которого проводится обучение, высшее руководство. Как правило, первым двум категориям заказчиков оценка эффективности обучения нужна для рефлексии своей деятельности и настройки своего инструментария на более точную работу. Ведущему обучения также важно оценить, как группа отреагировала на него, каким был уровень контакта. Для представителей обучающегося подразделения необходимо понять, что изменилось в их работе после обучения, естественно, в лучшую сторону. Руководство, в свою очередь, хочет знать, были ли затраты на обучение персонала пропорциональны вкладу обученного персонала в развитие бизнеса.
Если в оценке эффективности обучения для первых двух категорий заказчиков еще можно обойтись простым опросом на тему «Понравился тренинг или нет?», то сделать анализ по заказу двух других категорий куда сложнее.
«Цели определяются теми, кто их ставит, то есть заказчиками оценки», – считает Лев Соколов. Заказчиками могут быть организаторы обучения или ведущие обучения (выступающие как в одном лице, так и по отдельности); подразделение, в интересах которого проводится обучение, высшее руководство. Как правило, первым двум категориям заказчиков оценка эффективности обучения нужна для рефлексии своей деятельности и настройки своего инструментария на более точную работу. Ведущему обучения также важно оценить, как группа отреагировала на него, каким был уровень контакта. Для представителей обучающегося подразделения необходимо понять, что изменилось в их работе после обучения, естественно, в лучшую сторону. Руководство, в свою очередь, хочет знать, были ли затраты на обучение персонала пропорциональны вкладу обученного персонала в развитие бизнеса.
Если в оценке эффективности обучения для первых двух категорий заказчиков еще можно обойтись простым опросом на тему «Понравился тренинг или нет?», то сделать анализ по заказу двух других категорий куда сложнее.
По методу Киркпатрика
В середине прошлого столетия американец Дональд Киркпатрик предложил многоуровневый концептуальный подход к оценке эффективности обучающих программ, который остается базовым и для современных эйчаров. При переходе от уровня к уровню оценка становится все более глубокой и точной. До конца, правда, доходят не все.
На первом этапе происходит оценка на уровне «нравится/не нравится», то есть определяется степень эмоциональной удовлетворенности. Неудовлетворенность, бесспорно, говорит о неэффективности данного обучения для того, кто остался им не доволен. Однако удовлетворенность остальных «учеников» вовсе не является показателем того, что обучение было для них эффективным.
На втором уровне оценка «прирастает» мониторингом знаний и умений до и после обучения, то есть осуществляется, пока еще не количественная, но уже качественная оценка реальной эффективности обучения. Впрочем, до этого уровня, по словам Елены Ксенофонтовой, доходят не многие, так как он требует определенных усилий. «Но если в компании действует хорошая система аттестации персонала, то этот уровень оценки осуществляется достаточно качественно», – считает Елена Ксенофонтова./
Для того чтобы достичь самоцели, а именно оценки бизнес-результата обучения, пройти первые два уровня недостаточно. На третьем уровне модели Киркпатрика необходимо убедиться в реальных изменениях производственного поведения обученного сотрудника. То есть необходимо понять, применяет сотрудник полученные знания и навыки в своей работе или нет.
На четвертом уровне должен быть проведен мониторинг изменений в работе сотрудника, подразделения или даже компании в целом. К примеру, речь может идти о количестве клиентов, удержанных или возвращенных благодаря деятельности обученного сотрудника, о снижении количества брака на определенное число единиц продукции, о сокращении времени выполнения заказа и т.д.
«Именно эти количественные показатели можно мониторить, обсуждать с топ-менеджментом как главный результат программы обучения»,
– советует Елена Ксенофонтова. На пятом уровне, которым модель Киркпатрика дополнил другой американец – Джек Филипс, дело доходит до денег. Полученный бизнес-результат необходимо адекватно перевести в финансовый эквивалент и сопоставить затем с затратами на произведенное обучение. «Потом из этих цифр рассчитывается уровень возврата инвестиций в обучение (ROI). Результаты красиво представляются топ-менеджерам. Кто-то из них непременно усомнится в достоверности одной или парочки цифр. И все возвращаются к ощущениям – «Тратим, тратим на них, а они…», – описывает реальность Елена Ксенофонтова.
В середине прошлого столетия американец Дональд Киркпатрик предложил многоуровневый концептуальный подход к оценке эффективности обучающих программ, который остается базовым и для современных эйчаров. При переходе от уровня к уровню оценка становится все более глубокой и точной. До конца, правда, доходят не все.
На первом этапе происходит оценка на уровне «нравится/не нравится», то есть определяется степень эмоциональной удовлетворенности. Неудовлетворенность, бесспорно, говорит о неэффективности данного обучения для того, кто остался им не доволен. Однако удовлетворенность остальных «учеников» вовсе не является показателем того, что обучение было для них эффективным.
На втором уровне оценка «прирастает» мониторингом знаний и умений до и после обучения, то есть осуществляется, пока еще не количественная, но уже качественная оценка реальной эффективности обучения. Впрочем, до этого уровня, по словам Елены Ксенофонтовой, доходят не многие, так как он требует определенных усилий. «Но если в компании действует хорошая система аттестации персонала, то этот уровень оценки осуществляется достаточно качественно», – считает Елена Ксенофонтова./
Для того чтобы достичь самоцели, а именно оценки бизнес-результата обучения, пройти первые два уровня недостаточно. На третьем уровне модели Киркпатрика необходимо убедиться в реальных изменениях производственного поведения обученного сотрудника. То есть необходимо понять, применяет сотрудник полученные знания и навыки в своей работе или нет.
На четвертом уровне должен быть проведен мониторинг изменений в работе сотрудника, подразделения или даже компании в целом. К примеру, речь может идти о количестве клиентов, удержанных или возвращенных благодаря деятельности обученного сотрудника, о снижении количества брака на определенное число единиц продукции, о сокращении времени выполнения заказа и т.д.
«Именно эти количественные показатели можно мониторить, обсуждать с топ-менеджментом как главный результат программы обучения»,
– советует Елена Ксенофонтова. На пятом уровне, которым модель Киркпатрика дополнил другой американец – Джек Филипс, дело доходит до денег. Полученный бизнес-результат необходимо адекватно перевести в финансовый эквивалент и сопоставить затем с затратами на произведенное обучение. «Потом из этих цифр рассчитывается уровень возврата инвестиций в обучение (ROI). Результаты красиво представляются топ-менеджерам. Кто-то из них непременно усомнится в достоверности одной или парочки цифр. И все возвращаются к ощущениям – «Тратим, тратим на них, а они…», – описывает реальность Елена Ксенофонтова.
Задел на будущее
По мнению Елены Ксенофонтовой, желательно, чтобы оценка эффективности корпоративного обучения в компаниях проводилась системно, встраиваясь в корпоративную практику управления персоналом и управленческого учета в виде постановок задач и начисления переменной части зарплаты по результатам их исполнения, ежегодной аттестации персонала и кадрового планирования с учетом результатов этой аттестации. Если же речь идет о разовых акциях, то проводиться они должны по отдельным особо значимым и дорогим учебным программам.
Дальнейшее использование результатов оценки будет зависеть от ее целей. «Если цель заключалась в том, чтобы оценить, насколько приятен был тренер и тренинг, то это одно. Тут результатом является, например, решение о продолжении сотрудничества с этим провайдером», – рассказал Лев Соколов. Если цель – оправдать бюджетные расходы, то результатом может стать наличие бюджета на следующий год.
При постановке цели – понять, какие конкретно методы наиболее способствуют усвоению персоналом тех или иных моделей поведения, результатом может быть корректировка тренинговых программ, сценариев тренинга, способов работы с теми или иными техниками.
Кстати, если рассматривать эффективность как отношение результатов к затратам, то результатом могут быть решения о том, каким образом реализовывать в дальнейшем программу: силами внешних провайдеров или за счет внутренних тренеров. Словом, использование результатов определяется целями.
По мнению Елены Ксенофонтовой, желательно, чтобы оценка эффективности корпоративного обучения в компаниях проводилась системно, встраиваясь в корпоративную практику управления персоналом и управленческого учета в виде постановок задач и начисления переменной части зарплаты по результатам их исполнения, ежегодной аттестации персонала и кадрового планирования с учетом результатов этой аттестации. Если же речь идет о разовых акциях, то проводиться они должны по отдельным особо значимым и дорогим учебным программам.
Дальнейшее использование результатов оценки будет зависеть от ее целей. «Если цель заключалась в том, чтобы оценить, насколько приятен был тренер и тренинг, то это одно. Тут результатом является, например, решение о продолжении сотрудничества с этим провайдером», – рассказал Лев Соколов. Если цель – оправдать бюджетные расходы, то результатом может стать наличие бюджета на следующий год.
При постановке цели – понять, какие конкретно методы наиболее способствуют усвоению персоналом тех или иных моделей поведения, результатом может быть корректировка тренинговых программ, сценариев тренинга, способов работы с теми или иными техниками.
Кстати, если рассматривать эффективность как отношение результатов к затратам, то результатом могут быть решения о том, каким образом реализовывать в дальнейшем программу: силами внешних провайдеров или за счет внутренних тренеров. Словом, использование результатов определяется целями.