1. Создайте внутреннюю службу персонала как самоокупаемое подразделение.
То есть, как кадровое агентство, подбирающее персонал для других фирм (соответственно, зарабатывающее деньги себе на зарплату и даже приносящее прибыль). Плюс, разумеется, «бесплатно» подбирающее персонал для родной компании. Теоретически, все выглядит красиво. На практике же, работают на того, кто платит деньги. Поэтому внешние заказы будут в приоритете, а «барщина» - как получится.

2. На должность руководителя службы персонала пригласите заслуженного HR-директора с соответствующим образованием, регалиями и степенью MBA, имеющим за плечами опыт «развития» не одной компании.
Пять компаний, «выведенных на принципиально новый уровень» за последние четыре года, несомненно, должны убедить вас в высоком профессионализме кандидата. Только подумайте, чего это теоретик там успел «развить» и почему ушел? Может быть, просто поиграл в управление до первого провала?

3. В качестве рекрутера возьмите в HR-отдел психолога, которому нравится общаться с людьми и изучать их (это единственная причина, по которой он хочет заниматься подбором персонала).
Правда есть вероятность, что он никого не найдет, так как, проводя дни в бесконечно-бессмысленных многочасовых собеседованиях, погрязнет в процессе без результата.

4. Поручите подбор руководящего звена молоденькой девочке, ничего толком не смыслящей в специфике работы фирмы.
Вряд ли серьезные кандидаты придут на собеседование к человеку, который не смог внятно ответить на вопросы, касающиеся вакансии и бизнеса компании.

5. Поставьте систему кадрового учета «по полной программе», предусмотренной трудовым законодательством.
Заполняйте все возможные формы и карточки (реально, не имеющие никакого значения), создайте комиссию по трудовым спорам, военный стол и т.д. Ни одна гипотетическая проверка никогда не придерется! Правда, в этом случае на предприятии из, допустим, 20 человек только на кадровое делопроизводство придется выделить отдельного сотрудника!

6. Не выделяйте вообще денег на расходы HR-отдела по рекрутингу (на объявления в СМИ или гонорары кадровым агентствам), обучению (приглашение внешних преподавателей-тренеров) и т.п.
Пусть ищут и учат персонал как хотят. Они ведь за это зарплату получают! Ну, а то, что служба персонала во многих вопросах является скорее организатором процесса и заказчиком от имени компании – это все глупости и просто от лени.

7. Посадите HR-менеджера в общую комнату с сотрудниками других отделов.
Пусть все будут в курсе дел и планов руководства по линии персонала (например, кого ищут, кого собираются уволить). Собеседования с кандидатами проводить там же, у всех на глазах – ведь последнему гораздо приятнее рассказать историю «жизни и борьбы» не одному кадровику, а широкой любопытной аудитории.

8. Повесьте на HR-отдел другие, не относящиеся к нему административно-хозяйственные функции.
Например, организацию корпоративного питания, командировок (покупку билетов, оформление виз, бронирование гостиниц) и т.п. Извините, это ведь все относится к персоналу! Что же касается выполнения прямых функций, то успеют, конечно. У этих бездельников и так времени много!

9. Идеальный HR-менеджер тот, кто видит основной своей миссией «заботу о людях».
С одной стороны звучит правильно, с другой – есть риск превращения службы персонала в своеобразный профсоюз, противостоящий хозяину. То есть, HR-менеджер забудет, кто ему платит и на кого он работает, и будет лоббировать интересы персонала в ущерб бизнесу.

10. Поручив HR-отделу разработку основополагающих документов компании, не оказывайте ему никакой административной поддержки.
Иными словами, не проводите совещаний, не отдавайте указаний сотрудникам потратить время для оказания консультаций HR-менеджеру. Пусть все посылают его с вопросами куда подальше, ссылаясь на высокую загруженность. В итоге, должностные инструкции, описания бизнес процессов и прочие необходимые документы не будут иметь ничего общего с реальностью.